あの日。 前編 〜まだ読んでいないけど〜 ― 2016年01月28日
僕はね、あの事件を。
研究のお作法を知らない未熟な女の子が、手元にある写真やデータのあれやこれやで、頭にあるストーリーを紙芝居風に組み立てて。
それを、そんなにお作法を知らない研究者がいるなんて見たことも聞いたこともない純粋な研究者のおっさんたちが、妄想の紙芝居を実験に裏打ちされたデータだと信じて。
そして、
論文にしてしまった。
妄想のなせる業だとは夢にも思わずに。
そういう、不幸な事件だと、思っていてね。
不幸な事件って言うのは。
題材がブームに乗った再生医療につながるモノであったことや。
張本人の容姿であったり、とってつけた小細工としての割烹着やなんやが、狙いとはずいぶんずれたけれどものすごく効果的に、世の劣情に満ちた妄想を刺激してしまったことや。
そして、一番不幸なことは。
そうして、事件がワイドショー的フォトジェニックであればあるほど。
受け手のリテラシーが、絶望的に低かったんだよね。
それは、絶対的な罪悪、といえるほどに、ね。
受け手、っていうのは。
ネットにあふれる、玉石混淆、どころか石くずばっかりの情報を、全く吟味することも無く、ほとんど読むこともなく、感覚的に「徹底的に叩いていい」人間を選び出してえげつなく叩く、まあおなじみのノイジーマイノリティ。だけではなくてね。
まあ、レベルはあんまり変わらないのだけれど。
ワイドショーから、報道ステーションのような情報バラエティから、報道番組と言われるニュース番組を含めても。
STAP細胞はあるのかないのか、あの論文はねつ造だったのかそうでないのか。
そこにばっかり目が行ってね。
というか、そういう切り口でしか、受け手も送り手も、理解できなかったのだと思うのだけれど。
そもそも象牙の塔たる研究者、再生医療村にとって、この論文が、この出来事が、どういう意味を持つのか。どのように起こりうるのか。
それを、（受け手にスキルがあれば）一番的確に伝わるはずの、研究者の言葉で伝えようとしたS先生の言葉を全く理解するリテラシーがない大衆と、そのリテラシーの無さに甘えて、自分たちがわかりやすくかみ砕かなければいけないんだ、という報道者としての矜恃を喪った送り手が、下世話なワイドショーに落とし込めて叩き続け。
そして、この出来事が不幸な事件になった。
昔、研究者の端くれだったことがある人間としてはね。
効果的に物事を伝える研究者の言葉を使った、なるべくヒトの手を伝わっていない元ネタに近いソースの情報で、この事件を説明してもらいたかったんだよね。
それが、妄想に満ちた物であっても、そこを自分で判断できるような。
「細胞塊の大きさがESとは違っていたので、STAP現象として説明するのが適切だと判断した」
という感じで、当事者側から説明してくれる事を期待して。
普段この手の本は絶対に買わないのだけれど。Kindle版をポチ、っとしてしまったよ。
あの日。小保方晴子。
まだ、少ししか読んでいないのだけれども、ね。
ただ、それだけのはなし。
ジャック・ウェルチと日本的経営 ― 2005年06月07日
ジャック・ウェルチと日本的経営の比較で浮かび上がる
ゼネラル・マネージャー論
【導入】
20年間、ゼネラル・エレクトリック社（GE）を率いたジャック・ウェルチ（ウェルチ）の経営手法は、GEに絶大な成長をもたらした。GEにおいて効果的であったその手法は、従来の日本的経営とは対照をなす、と語られることが多い。本稿は、GEの手法と日本的経営手法を対比させることにより、GEで起こったことを整理するのを目的とする。
ここでいう従来の日本的経営（日本的経営）とは、終身雇用と年功序列に裏打ちされた大家族的な人間関係を基本的にした会社経営のことを指す。
【対比】
ウェルチがGEで為したことの一つは、事業の流動的な再編成である。ウェルチは市場占有率で2位以内に入らない事業は高利益率を達成できないと考え、そうした事業は補正するかあるいは売却、閉鎖することを掲げ、実際にかつてGEの看板事業であった家庭用電化製品を含む多数の事業を惜しげもなく売却した。一方でGEのスケールメリットを用いれば大きなシェアがとれると判断した事業は積極的に買収を進めていった。
この過程で、ウェルチ在籍中にGE従業員数は40万人から32万人に縮小し、大多数の社員が入れ替わっている。ウェルチの経営は、Don't fall in love with Buisinesses.という言葉が象徴するように、徹底した利益追求型である。
一方の日本的経営においては、GEよりもはるかに従業員本位である。ある事業からの撤退や転換をするときにも、配置転換などにより可能な限り従業員をつなぎ止めようとするのが日本的経営といえる。この経営手法においては、従業員の持つスキルや技術により、事業転換の選択肢が制限される。100人の電子工学技術者を擁する事業を転換するためには、同じく100人の技術者を必要とする事業が必要になる。リストラという大義名分で従業員を減らす習慣のなかった頃の話である。
このことは、日本的経営は、自ら事業転換の選択肢を狭めるという意味で変化する時代には向かない手技であるといえる。
しかしながら、まさにこの方法により、日本的経営は従業員の忠誠心を得、それが高度成長期の躍進の原動力となってきたことは論を待たない。GEにおいては、従業員の忠誠心はストック・オプションを中心とした金銭的報酬に向けられていると考えられる。
この忠誠心の拠り所の差が、GEと日本的経営を端的に隔てていると考えられる。すなわち日本的経営では、従業員と会社は家族のような関係であり、擬似的にでも利害が一致するという幻想を与えた。この幻想の範囲は従業員全員に及び、社長からブルーカラー、パートタイム従業員に至るまでが大家族という関係（の幻想）の中に含まれている。
他方、GEにおいては、忠誠心の拠り所である金銭的報酬を直接的に得られるのは、一定以上の役職に限られている。その数は32万人の従業員数に対して数千人オーダーである。つまり、GE従業員の金銭的モチベーションは、一握りの上層部に限られていると考えられる。もちろん、安定した雇用、地元での評価などで下層部にもGE従業員でいることのメリットは当然あることは承知している。
このことは、日本の大企業の社長が従業員を「家族」と呼ぶのに対して、ウェルチが「People」といった時に指すのは全社で500人程度のStuff職以上であるという事実に端的に表れている。
フラクタルという言葉がある。本稿では全体も細部も同様の構造を持つ形状、ほどの意味で用いる。
企業組織の形は、大抵の場合ピラミッド型をなす。社長の下に副社長、事業部長がおり、研究所長の下にはプロジェクトリーダー、研究員がいる。工場長の下には工程長、班長などがおり、この形態はGEでも日本的経営でもそれほど変わらない。そして、この形は全体としてピラミッドであり、また個々の部分をみてもピラミッド型を為している。すなわちフラクタルである。
同様のフラクタル構造を持ちながら、GEと日本的経営はどう異なるのか。これについて考えてみたい。
日本的経営の基本は、先に指摘したとおり従業員、あるいは技術オリエンテッドである。事業の多角化を目指す際にも「我が社の技術を生かせる」事業に拡大していくというコメントを新聞などでよく目にする。この場合、組織の形状は「下から上へのフラクタル」というべき物になる。つまり、従業員や技術が大事であり、それらを守る発想が組織の意志決定のプライオリティになる。
一従業員からGMになる過程で、個人は様々なピラミッドを経験する。主任になり始めて部下を持ち、課長、部長、本部長となるに従い部下が増えていく。そしてGMとなり、自分の知らない分野の人間を、直属の部下として迎え入れる。当然のことであるが個人の経験は下方のピラミッドから上方のピラミッドの順番でなされるため、下位の従業員の頃の記憶を持ち続ける。
日本的経営において、GMが家族意識を持ち続けるのはこの頃の記憶が過剰に作用しているのではないだろうか。
もちろん、GEのウェルチにおいても、下位のピラミッドから上位にのし上がってきたはずである。しかし、伝記などを読むかぎり、ウェルチはそのキャリアの極初期から事業を、構成員や技術ではなく、市場規模とその中で生み出す利益として捉えていたように思われる。それは、常に大局から物を眺める視線であり、この発想から生まれる組織は「上から下へのフラクタル」であ、ここでは技術や従業員よりも利益や効率がプライオリティを持つ。そしてその視線こそが、マネージャーとゼネラルマネージャーを隔てる一線であろう。
日本的経営のトップは、GMとしての視点に欠けている、ということも出来る。
ウェルチの手法が日本的経営と反するのは、国民性と国の文化に負うところが大きい。GEを解雇されても、「GEにいた」ということで次の職を手に入れられるアメリカと、馘首になったというだけで白眼視される日本では、ウェルチの手法によるリスクが違いすぎる。
にもかかわらず、産業構造において国際化が必須な現代においては、効率に勝るウェルチの手法を意識しないわけには行かなくなっているのが現状である。
従業員、国民の意識改革と、雇用の流動化を促す施策が求められる。個人的には増えつつあるベンチャー企業がその役割を負うのではないかと考えるが、それは次の機会に論じたい。
【結論】
以上、見てきたとおり、GEと日本的経営では、組織の形は相似であるが、その方向性が異なる。日本的経営の視線は内側、下側に向けられ自身の技術、従業員の継続発展を指向する。それに対しGEでは、ウェルチの視線は常に外側、上方に向けられ、外部の技術、事業を積極的に取り込む。
GEをGEたらしめているのは取り込んだ事業は必ず自社の既存事業とのシナジーがあること、そして明確な価値基準が社内にあること、であろう。
産業が成熟し、GNPの右肩上がりが伝説となってしまった現在、その状況下でも成長を維持し続けるGEの視線を、日本的経営は学ばなければならない。
【エピローグ】
ゼネラル、とは将軍のことを指す。
将軍は大群を指揮するが、その意識と指揮は大隊長に向けられ、一兵卒に向けられることはない。そして、指揮内容はもっぱら戦略的な物に限られ、戦術は隊長レベルに委ねられる。
戦術指揮を大隊長のみに向ける将軍と、一兵卒の運命に気を遣う将軍。どちらも全員の運命に対して責任を負うことにかわりはない。
どちらが、長期的により武勲をあげられるかは、自明のように私には思われる。
ある局面において、どちらが一時的に多大な犠牲を強いるかも、また然りである。その犠牲を取らず、しかるに大局的に大きな武勲を追わない、という考え方もあるが、それは衰退の一歩をたどることにつながるであろう。
ゼネラル・マネージャー論
【導入】
20年間、ゼネラル・エレクトリック社（GE）を率いたジャック・ウェルチ（ウェルチ）の経営手法は、GEに絶大な成長をもたらした。GEにおいて効果的であったその手法は、従来の日本的経営とは対照をなす、と語られることが多い。本稿は、GEの手法と日本的経営手法を対比させることにより、GEで起こったことを整理するのを目的とする。
ここでいう従来の日本的経営（日本的経営）とは、終身雇用と年功序列に裏打ちされた大家族的な人間関係を基本的にした会社経営のことを指す。
【対比】
ウェルチがGEで為したことの一つは、事業の流動的な再編成である。ウェルチは市場占有率で2位以内に入らない事業は高利益率を達成できないと考え、そうした事業は補正するかあるいは売却、閉鎖することを掲げ、実際にかつてGEの看板事業であった家庭用電化製品を含む多数の事業を惜しげもなく売却した。一方でGEのスケールメリットを用いれば大きなシェアがとれると判断した事業は積極的に買収を進めていった。
この過程で、ウェルチ在籍中にGE従業員数は40万人から32万人に縮小し、大多数の社員が入れ替わっている。ウェルチの経営は、Don't fall in love with Buisinesses.という言葉が象徴するように、徹底した利益追求型である。
一方の日本的経営においては、GEよりもはるかに従業員本位である。ある事業からの撤退や転換をするときにも、配置転換などにより可能な限り従業員をつなぎ止めようとするのが日本的経営といえる。この経営手法においては、従業員の持つスキルや技術により、事業転換の選択肢が制限される。100人の電子工学技術者を擁する事業を転換するためには、同じく100人の技術者を必要とする事業が必要になる。リストラという大義名分で従業員を減らす習慣のなかった頃の話である。
このことは、日本的経営は、自ら事業転換の選択肢を狭めるという意味で変化する時代には向かない手技であるといえる。
しかしながら、まさにこの方法により、日本的経営は従業員の忠誠心を得、それが高度成長期の躍進の原動力となってきたことは論を待たない。GEにおいては、従業員の忠誠心はストック・オプションを中心とした金銭的報酬に向けられていると考えられる。
この忠誠心の拠り所の差が、GEと日本的経営を端的に隔てていると考えられる。すなわち日本的経営では、従業員と会社は家族のような関係であり、擬似的にでも利害が一致するという幻想を与えた。この幻想の範囲は従業員全員に及び、社長からブルーカラー、パートタイム従業員に至るまでが大家族という関係（の幻想）の中に含まれている。
他方、GEにおいては、忠誠心の拠り所である金銭的報酬を直接的に得られるのは、一定以上の役職に限られている。その数は32万人の従業員数に対して数千人オーダーである。つまり、GE従業員の金銭的モチベーションは、一握りの上層部に限られていると考えられる。もちろん、安定した雇用、地元での評価などで下層部にもGE従業員でいることのメリットは当然あることは承知している。
このことは、日本の大企業の社長が従業員を「家族」と呼ぶのに対して、ウェルチが「People」といった時に指すのは全社で500人程度のStuff職以上であるという事実に端的に表れている。
フラクタルという言葉がある。本稿では全体も細部も同様の構造を持つ形状、ほどの意味で用いる。
企業組織の形は、大抵の場合ピラミッド型をなす。社長の下に副社長、事業部長がおり、研究所長の下にはプロジェクトリーダー、研究員がいる。工場長の下には工程長、班長などがおり、この形態はGEでも日本的経営でもそれほど変わらない。そして、この形は全体としてピラミッドであり、また個々の部分をみてもピラミッド型を為している。すなわちフラクタルである。
同様のフラクタル構造を持ちながら、GEと日本的経営はどう異なるのか。これについて考えてみたい。
日本的経営の基本は、先に指摘したとおり従業員、あるいは技術オリエンテッドである。事業の多角化を目指す際にも「我が社の技術を生かせる」事業に拡大していくというコメントを新聞などでよく目にする。この場合、組織の形状は「下から上へのフラクタル」というべき物になる。つまり、従業員や技術が大事であり、それらを守る発想が組織の意志決定のプライオリティになる。
一従業員からGMになる過程で、個人は様々なピラミッドを経験する。主任になり始めて部下を持ち、課長、部長、本部長となるに従い部下が増えていく。そしてGMとなり、自分の知らない分野の人間を、直属の部下として迎え入れる。当然のことであるが個人の経験は下方のピラミッドから上方のピラミッドの順番でなされるため、下位の従業員の頃の記憶を持ち続ける。
日本的経営において、GMが家族意識を持ち続けるのはこの頃の記憶が過剰に作用しているのではないだろうか。
もちろん、GEのウェルチにおいても、下位のピラミッドから上位にのし上がってきたはずである。しかし、伝記などを読むかぎり、ウェルチはそのキャリアの極初期から事業を、構成員や技術ではなく、市場規模とその中で生み出す利益として捉えていたように思われる。それは、常に大局から物を眺める視線であり、この発想から生まれる組織は「上から下へのフラクタル」であ、ここでは技術や従業員よりも利益や効率がプライオリティを持つ。そしてその視線こそが、マネージャーとゼネラルマネージャーを隔てる一線であろう。
日本的経営のトップは、GMとしての視点に欠けている、ということも出来る。
ウェルチの手法が日本的経営と反するのは、国民性と国の文化に負うところが大きい。GEを解雇されても、「GEにいた」ということで次の職を手に入れられるアメリカと、馘首になったというだけで白眼視される日本では、ウェルチの手法によるリスクが違いすぎる。
にもかかわらず、産業構造において国際化が必須な現代においては、効率に勝るウェルチの手法を意識しないわけには行かなくなっているのが現状である。
従業員、国民の意識改革と、雇用の流動化を促す施策が求められる。個人的には増えつつあるベンチャー企業がその役割を負うのではないかと考えるが、それは次の機会に論じたい。
【結論】
以上、見てきたとおり、GEと日本的経営では、組織の形は相似であるが、その方向性が異なる。日本的経営の視線は内側、下側に向けられ自身の技術、従業員の継続発展を指向する。それに対しGEでは、ウェルチの視線は常に外側、上方に向けられ、外部の技術、事業を積極的に取り込む。
GEをGEたらしめているのは取り込んだ事業は必ず自社の既存事業とのシナジーがあること、そして明確な価値基準が社内にあること、であろう。
産業が成熟し、GNPの右肩上がりが伝説となってしまった現在、その状況下でも成長を維持し続けるGEの視線を、日本的経営は学ばなければならない。
【エピローグ】
ゼネラル、とは将軍のことを指す。
将軍は大群を指揮するが、その意識と指揮は大隊長に向けられ、一兵卒に向けられることはない。そして、指揮内容はもっぱら戦略的な物に限られ、戦術は隊長レベルに委ねられる。
戦術指揮を大隊長のみに向ける将軍と、一兵卒の運命に気を遣う将軍。どちらも全員の運命に対して責任を負うことにかわりはない。
どちらが、長期的により武勲をあげられるかは、自明のように私には思われる。
ある局面において、どちらが一時的に多大な犠牲を強いるかも、また然りである。その犠牲を取らず、しかるに大局的に大きな武勲を追わない、という考え方もあるが、それは衰退の一歩をたどることにつながるであろう。
〜血を流せ、さらば与えられん〜 ― 2005年06月05日
模倣の出来ない事業システムについての一考察 〜血を流せ、さらば与えられん〜
【導入】
この数週間、我々はいくつかの成功したビジネスモデルについて考察した。
セブンイレブンは徹底した顧客情報の収集により、他のコンビニエンスストアよりも高い店舗売上高を達成している。アスクルは自社製品にとらわれない幅広い品揃えと迅速な配達システムにより顧客を広げている。キーエンスは汎用品の外部生産による低コストとセールス・エンジニアシステムにより製造業では考えられないほどの利益率を達成している。
もちろん、これらの企業の事業システムは紙面に書き表せるほど単純ではなく、また外部から全てを透視できるものでもない、ということを我々は学んできた。外部から見えないミッシングリングを、理論により推測し、検証していくことが事業システムについて学ぶことだと。
この考えに沿って、事業システムについて考えると、ひとつの疑問に突き当たる。なぜ、事業システムは真似できないのか、長期にわたって競争有意を保てるのか、という疑問である。
外部から見える事業システムとは氷山の一角であり、大半は海中に没して伺うことが出来ない。すなわち知る事が出来ないということが事業システムの優位性である、と講義では論じられた。しかし、私はこの考えに違和感を感じる。知っていても出来ない、これこそが優れた事業システムの強みではないか、と考えるからである。
このレポートは、優れた事業システムが真似できない仕組みについて考察するものである。
【〈競争優位〉のシステム】
本講義の前提となる、競争優位のシステム（加護野忠男著）では、優れた事業システムの評価基準を五つあげている。すなわち、
1.それにより顧客のメリットを増大するか
2.同業他社と比べ効率がよいか
3.模倣が難しいか
4.優位性を長期にわたって持続しうるか
5.発展性があるか、である。
また、優れた事業システムを観察すると、次の三つの共通論理が浮かび上がることを指摘している。すなわち、
a.スピードの経済
b.組み合わせの経済
c.集中特化と外部化、である。
この著書では、何故模倣が難しいかについては多くのページを割いてはいない。以下のように述べているのみである。「事業の仕組みは、競争相手にも見えにくい。商品のように、買ってきてリバースエンジニアリングをするというわけにはいかないからである」「しかも、この仕組みは、企業の総合力を反映している。〜中略〜真似しようと思えば、競争相手の企業と同じ企業をつくらなければならない。それには時間がかかる」（ともに〈競争優位〉のシステム p22より）
これらの記述、特に後者は、事業システムの模倣が難しいことの理由が、その見えにくさ以外のところにも存在することを示唆している。では、仮に企業活動の全てのデータが明らかになった場合、競争劣位の企業は競争優位の企業の事業システムを模倣することが出来るであろうか。本著書では、それが否である理由を、企業の総合力に求めている。
事業システムを模倣させない総合力とはなにか。それを繙く目的で、分かっていても真似の出来ない事業システムの例を、以下に見ていくことにする。
【キーエンス、アスクルの例】
キーエンスは、工業用センサーを主力製品とするメーカーである。製造業としては業界平均の15倍以上にも当たる売上高経常利益率55%を達成している（2004年3月）。キーエンスの事業システムは、キーワードとしては比較的理解しやすいと思われる。すなわち、ファブレスによる製造コストの低減、子会社クリエによる製造法の確立、汎用品で在庫を持つ流通管理、コンサル機能を持つセールス・エンジニアによる営業システム等である。ノウハウや個人の能力に依存する部分が大きいとはいえ、比較的透明度の高そうなこのシステムを模倣してキーエンスに準じる業績を上げている企業は見あたらない。
一方、アスクルは文具メーカーのプラスの販促事業として立ち上がったが、中小企業のオフィス用具のカタログ販売会社である。親会社のプラス製品にこだわらない顧客重視の品揃えと値段、迅速配達の物流システム、エージェント制による代金回収システムなど、こちらも事業システムの透明度は高い。しかしながら、後発の最大手文具メーカーコクヨの同様なシステム、カウネットは、「アスクルのシステムのパクリです」（加登が紹介したコクヨ幹部の言葉）という割にはアスクル程成功してはいない。
これら２つの例と、他の企業を分けるものは何であろうか。どうして他の製造業やカウネットは、キーエンスやアスクルのように収益を上げられないのだろうか。
私は、ここにひとつの仮説を提唱したい。すなわち、事業システムが模倣できない理由は、それを構築するために多大の血を必要とするからだ、という仮説である。
以下この仮説に沿って、キーエンスとアスクルを見ていくことにする。
キーエンスは、独自の事業システムを構築するために、ケースで見る限り二度、大きな犠牲を伴った決断をしている。すなわち多大な血を流している。ひとつは「創業商品」であった自動線材切断機事業を売却したことであり、もう一つは大口受注先からの新規の大口注文を断ったことである。
前者は、自動線材切断事業が不振、あるいは赤字事業となったということではなく、売上高の15％、利益率20％を達成している中での決断である。当時、センサー事業では利益率40％に達しており、当社の掲げる「最小の資本と人で最大の付加価値をあげる」という経営理念に従い、創業商品を売却したのである。
一方後者は、汎用品販売を貫くため、一取引先との関係を低く保つためにあえて目先の収入を捨てた例である。
この２つの例は、どちらもキーエンスが独自の事業システムを追求することを身を以て内外に示すのに役立ったと思われる。収益の出ている事業を売却し、大口の注文を断る。これだけの血を流すことにより、キーエンスの事業システムは揺るぎないものに確立していったのではないだろうか。
アスクルの例を見る。
アスクルは、プラスの一販売事業として立ち上がった経緯を持つ。つまり、プラスの製品を売るための販売網であった。しかしながらこの事業を任された岩田事業部長は、小オフィス向けの翌日配達システムの利便性を追求した時に生じる、当然の要望に応えることにした。すなわち、幅広くプラス以外の製品をあつかうことである。この中には、家電製品やスナック菓子などと並んで、ライバル会社の文具も含まれている。
繰り返すが、アスクルはプラスの販売事業であった。他社製品を扱うという決断が、多大な出血の上に成り立っていたことは想像に難くない。しかし、その結果、今日のアスクルは急成長し、「オフィス向け通信販売」で揺るぎない地位を築いた。プラス製品の販売額も当然それにつれて伸びているのである。
アスクルを模倣した事業に、コクヨのカウネットがある。文具の最大手メーカー、コクヨのオフィス向け通信販売システムである。アスクルの成功を受けて、目に見える部分は全て模倣した、あるいは出来たはずのこの後発システムは、しかしアスクルほどの成長を遂げてはいない。その理由のひとつは、やはり品揃えにあるのではないだろうか。アスクルのプラス製品取り扱い率が20％程度であるのに対して、カウネットのコクヨ製品取り扱い率は80％程度であり、コクヨの販売事業の域を出ていない。アスクルの最大のセールスポイントがオフィス用品のワンストップ販売であるとしたら、カウネットの文具に寄った品揃えではこのセールスポイントを模倣することは難しいと考えられる。すなわち、カウネットは、他社製品を積極的に扱うことが成功への鍵になることを知りつつ、それを出来ないでいると考えるのが妥当であろう。
このような視点で見ると、例えばセブンイレブンの過剰なPOSシステムへの投資も、多大な出血というとらえ方で理解することができる。
【模倣の出来ない理由】
では何故、分かっていても模倣できないのであろうか。
上記の２つの例は、経営の教科書的に見れば極当然のことを行ったに過ぎない。キーエンスはより高収益の事業への選択と集中を行い、アスクルは顧客重視のマーケティングをした結果の決断である。しかも彼らは、その結果が見えていない時点で決断をしたのである。何故、後発企業は、結果の見えている事業システムに血を流して飛び込むことが出来ないのであろうか。
もちろん、2匹目のドジョウとして同じ事業システムを取ることによる収益の低下を心配する向きもあろう。しかし、それよりも、成功率を高めると分かっていてもなお、流すことを躊躇するだけの血の量を、先駆者は流してきたと考えるべきだと私は考える。明確に2匹目のドジョウを覚悟して参入したカウネットでさえ、それだけの血を流せない実例がそれを示している。
その意味で言えば、同じく講義で扱ったSPAシステムにより収益性を高めたアパレル産業の事業システムは、比較的模倣しやすいように思われる。アパレル産業のSPAシステムは、ノウハウ面、資金面の障壁は別にして、導入をためらわせる出血の多さが少ない。よって、他社の容易な参入を招き、その事業システムが成功を謳歌する時期はそれほど長くないと思われる。近年のファーストリテイングの業績の推移が、それを示していると考えられよう。
【まとめ：「ばかな」「なるほど」、「だがしかし」】
吉原英樹によれば、よい経営とは、「バカな」と「なるほど」で表されるという。すなわち、最初に話を聞いた時には「バカな」と思い、実際に実現したものを目の当たりにすると「なるほど」とうなる。これがよい経営だ、ということである（「バカな」と「なるほど」 : 経営成功のキメ手! 吉原英樹著）。
私は、これにもう一つ、「だがしかし」を付け加えたい。「バカな」と驚き、「なるほど」と感心する。そして、いざ自分がそれを実行しようとすると「だがしかし」と躊躇せざるを得ない。これが持続的な成功をおさめるための事業システムではないだろうか。
もちろん、「ばかな」「なるほど」「だがしかし」の三要素を満たしたシステムが全て、成功を収めるわけではない。我々は主に成功例を中心に分析していることを忘れてはいけない。この三要素を満たした事業システムを成功に導くためには、加護野のいう「総合力」が必ず必要となろう。三要素を満たした事業システムを持ち、なおかつそれに必要な「総合力」のある企業を構築する。それが、よい事業システムを成功に導くための条件となるであろう。
ただ、それだけのはなし
【文献】
競争優位のシステム 事業戦略の静かな革命 加護野忠男 PHP新書092 1999年
キーエンス 慶応大ビジネススクール ケース
事例研究・株式会社キーエンス 高橋克義 Buisiness insight 1993年秋号
「バカな」と「なるほど」 : 経営成功のキメ手! 吉原英樹 同文舘出版 1988年
アスクル—顧客と共に“進化”する企業 井関 利明 他 PHP研究所 2001年
アスクルのビジネス・システム 西川英彦 Buisiness insight 2000年春号
プラス株式会社 慶応大ビジネススクール ケース
【導入】
この数週間、我々はいくつかの成功したビジネスモデルについて考察した。
セブンイレブンは徹底した顧客情報の収集により、他のコンビニエンスストアよりも高い店舗売上高を達成している。アスクルは自社製品にとらわれない幅広い品揃えと迅速な配達システムにより顧客を広げている。キーエンスは汎用品の外部生産による低コストとセールス・エンジニアシステムにより製造業では考えられないほどの利益率を達成している。
もちろん、これらの企業の事業システムは紙面に書き表せるほど単純ではなく、また外部から全てを透視できるものでもない、ということを我々は学んできた。外部から見えないミッシングリングを、理論により推測し、検証していくことが事業システムについて学ぶことだと。
この考えに沿って、事業システムについて考えると、ひとつの疑問に突き当たる。なぜ、事業システムは真似できないのか、長期にわたって競争有意を保てるのか、という疑問である。
外部から見える事業システムとは氷山の一角であり、大半は海中に没して伺うことが出来ない。すなわち知る事が出来ないということが事業システムの優位性である、と講義では論じられた。しかし、私はこの考えに違和感を感じる。知っていても出来ない、これこそが優れた事業システムの強みではないか、と考えるからである。
このレポートは、優れた事業システムが真似できない仕組みについて考察するものである。
【〈競争優位〉のシステム】
本講義の前提となる、競争優位のシステム（加護野忠男著）では、優れた事業システムの評価基準を五つあげている。すなわち、
1.それにより顧客のメリットを増大するか
2.同業他社と比べ効率がよいか
3.模倣が難しいか
4.優位性を長期にわたって持続しうるか
5.発展性があるか、である。
また、優れた事業システムを観察すると、次の三つの共通論理が浮かび上がることを指摘している。すなわち、
a.スピードの経済
b.組み合わせの経済
c.集中特化と外部化、である。
この著書では、何故模倣が難しいかについては多くのページを割いてはいない。以下のように述べているのみである。「事業の仕組みは、競争相手にも見えにくい。商品のように、買ってきてリバースエンジニアリングをするというわけにはいかないからである」「しかも、この仕組みは、企業の総合力を反映している。〜中略〜真似しようと思えば、競争相手の企業と同じ企業をつくらなければならない。それには時間がかかる」（ともに〈競争優位〉のシステム p22より）
これらの記述、特に後者は、事業システムの模倣が難しいことの理由が、その見えにくさ以外のところにも存在することを示唆している。では、仮に企業活動の全てのデータが明らかになった場合、競争劣位の企業は競争優位の企業の事業システムを模倣することが出来るであろうか。本著書では、それが否である理由を、企業の総合力に求めている。
事業システムを模倣させない総合力とはなにか。それを繙く目的で、分かっていても真似の出来ない事業システムの例を、以下に見ていくことにする。
【キーエンス、アスクルの例】
キーエンスは、工業用センサーを主力製品とするメーカーである。製造業としては業界平均の15倍以上にも当たる売上高経常利益率55%を達成している（2004年3月）。キーエンスの事業システムは、キーワードとしては比較的理解しやすいと思われる。すなわち、ファブレスによる製造コストの低減、子会社クリエによる製造法の確立、汎用品で在庫を持つ流通管理、コンサル機能を持つセールス・エンジニアによる営業システム等である。ノウハウや個人の能力に依存する部分が大きいとはいえ、比較的透明度の高そうなこのシステムを模倣してキーエンスに準じる業績を上げている企業は見あたらない。
一方、アスクルは文具メーカーのプラスの販促事業として立ち上がったが、中小企業のオフィス用具のカタログ販売会社である。親会社のプラス製品にこだわらない顧客重視の品揃えと値段、迅速配達の物流システム、エージェント制による代金回収システムなど、こちらも事業システムの透明度は高い。しかしながら、後発の最大手文具メーカーコクヨの同様なシステム、カウネットは、「アスクルのシステムのパクリです」（加登が紹介したコクヨ幹部の言葉）という割にはアスクル程成功してはいない。
これら２つの例と、他の企業を分けるものは何であろうか。どうして他の製造業やカウネットは、キーエンスやアスクルのように収益を上げられないのだろうか。
私は、ここにひとつの仮説を提唱したい。すなわち、事業システムが模倣できない理由は、それを構築するために多大の血を必要とするからだ、という仮説である。
以下この仮説に沿って、キーエンスとアスクルを見ていくことにする。
キーエンスは、独自の事業システムを構築するために、ケースで見る限り二度、大きな犠牲を伴った決断をしている。すなわち多大な血を流している。ひとつは「創業商品」であった自動線材切断機事業を売却したことであり、もう一つは大口受注先からの新規の大口注文を断ったことである。
前者は、自動線材切断事業が不振、あるいは赤字事業となったということではなく、売上高の15％、利益率20％を達成している中での決断である。当時、センサー事業では利益率40％に達しており、当社の掲げる「最小の資本と人で最大の付加価値をあげる」という経営理念に従い、創業商品を売却したのである。
一方後者は、汎用品販売を貫くため、一取引先との関係を低く保つためにあえて目先の収入を捨てた例である。
この２つの例は、どちらもキーエンスが独自の事業システムを追求することを身を以て内外に示すのに役立ったと思われる。収益の出ている事業を売却し、大口の注文を断る。これだけの血を流すことにより、キーエンスの事業システムは揺るぎないものに確立していったのではないだろうか。
アスクルの例を見る。
アスクルは、プラスの一販売事業として立ち上がった経緯を持つ。つまり、プラスの製品を売るための販売網であった。しかしながらこの事業を任された岩田事業部長は、小オフィス向けの翌日配達システムの利便性を追求した時に生じる、当然の要望に応えることにした。すなわち、幅広くプラス以外の製品をあつかうことである。この中には、家電製品やスナック菓子などと並んで、ライバル会社の文具も含まれている。
繰り返すが、アスクルはプラスの販売事業であった。他社製品を扱うという決断が、多大な出血の上に成り立っていたことは想像に難くない。しかし、その結果、今日のアスクルは急成長し、「オフィス向け通信販売」で揺るぎない地位を築いた。プラス製品の販売額も当然それにつれて伸びているのである。
アスクルを模倣した事業に、コクヨのカウネットがある。文具の最大手メーカー、コクヨのオフィス向け通信販売システムである。アスクルの成功を受けて、目に見える部分は全て模倣した、あるいは出来たはずのこの後発システムは、しかしアスクルほどの成長を遂げてはいない。その理由のひとつは、やはり品揃えにあるのではないだろうか。アスクルのプラス製品取り扱い率が20％程度であるのに対して、カウネットのコクヨ製品取り扱い率は80％程度であり、コクヨの販売事業の域を出ていない。アスクルの最大のセールスポイントがオフィス用品のワンストップ販売であるとしたら、カウネットの文具に寄った品揃えではこのセールスポイントを模倣することは難しいと考えられる。すなわち、カウネットは、他社製品を積極的に扱うことが成功への鍵になることを知りつつ、それを出来ないでいると考えるのが妥当であろう。
このような視点で見ると、例えばセブンイレブンの過剰なPOSシステムへの投資も、多大な出血というとらえ方で理解することができる。
【模倣の出来ない理由】
では何故、分かっていても模倣できないのであろうか。
上記の２つの例は、経営の教科書的に見れば極当然のことを行ったに過ぎない。キーエンスはより高収益の事業への選択と集中を行い、アスクルは顧客重視のマーケティングをした結果の決断である。しかも彼らは、その結果が見えていない時点で決断をしたのである。何故、後発企業は、結果の見えている事業システムに血を流して飛び込むことが出来ないのであろうか。
もちろん、2匹目のドジョウとして同じ事業システムを取ることによる収益の低下を心配する向きもあろう。しかし、それよりも、成功率を高めると分かっていてもなお、流すことを躊躇するだけの血の量を、先駆者は流してきたと考えるべきだと私は考える。明確に2匹目のドジョウを覚悟して参入したカウネットでさえ、それだけの血を流せない実例がそれを示している。
その意味で言えば、同じく講義で扱ったSPAシステムにより収益性を高めたアパレル産業の事業システムは、比較的模倣しやすいように思われる。アパレル産業のSPAシステムは、ノウハウ面、資金面の障壁は別にして、導入をためらわせる出血の多さが少ない。よって、他社の容易な参入を招き、その事業システムが成功を謳歌する時期はそれほど長くないと思われる。近年のファーストリテイングの業績の推移が、それを示していると考えられよう。
【まとめ：「ばかな」「なるほど」、「だがしかし」】
吉原英樹によれば、よい経営とは、「バカな」と「なるほど」で表されるという。すなわち、最初に話を聞いた時には「バカな」と思い、実際に実現したものを目の当たりにすると「なるほど」とうなる。これがよい経営だ、ということである（「バカな」と「なるほど」 : 経営成功のキメ手! 吉原英樹著）。
私は、これにもう一つ、「だがしかし」を付け加えたい。「バカな」と驚き、「なるほど」と感心する。そして、いざ自分がそれを実行しようとすると「だがしかし」と躊躇せざるを得ない。これが持続的な成功をおさめるための事業システムではないだろうか。
もちろん、「ばかな」「なるほど」「だがしかし」の三要素を満たしたシステムが全て、成功を収めるわけではない。我々は主に成功例を中心に分析していることを忘れてはいけない。この三要素を満たした事業システムを成功に導くためには、加護野のいう「総合力」が必ず必要となろう。三要素を満たした事業システムを持ち、なおかつそれに必要な「総合力」のある企業を構築する。それが、よい事業システムを成功に導くための条件となるであろう。
ただ、それだけのはなし
【文献】
競争優位のシステム 事業戦略の静かな革命 加護野忠男 PHP新書092 1999年
キーエンス 慶応大ビジネススクール ケース
事例研究・株式会社キーエンス 高橋克義 Buisiness insight 1993年秋号
「バカな」と「なるほど」 : 経営成功のキメ手! 吉原英樹 同文舘出版 1988年
アスクル—顧客と共に“進化”する企業 井関 利明 他 PHP研究所 2001年
アスクルのビジネス・システム 西川英彦 Buisiness insight 2000年春号
プラス株式会社 慶応大ビジネススクール ケース
